乐视冯幸换季时代拼体验靠持久生态服务赚钱

2019年05月15日 来源:

乐视移动公司总裁冯幸接受新京报专访。

原标题:冯幸:乐视将掀起1499元旗舰机普及风暴

最近很多人都对我说,去年真为你捏一把汗。坐在乐视大厦的阳光办公室里,乐视移动公司总裁冯幸接受新京报专访时说。去年7月,冯幸辞去联想集团副总裁的职务,加盟了乐视。当时,乐视正处在最困难的时期,各种传闻不断。基于对承诺的坚守,和对乐视模式的认可,冯幸如期加盟。

小米第一年卖了30万部,乐视用户范围第一年要做百万级。冯幸的话很快得到了验证,乐视的业务在快速推动。5月5日,乐视超级开启预约,24小时内,超过263万人参与预约。照这个数字,20万台乐视5月19日有可能在很短时间售罄。

冯幸说,乐视不惧红海市场,超级正以自定义的生态模式和量产本钱定价改变产业格局。乐1以高端配置和生态服务,定价1499元起,这会将智能旗舰机的价格从2000元拉到1500元时代。

【谈机会】

换机时代拼体验

新京报:乐视在红海里的机会在哪里?

冯幸:现在市场由换代时期进入换机时期,但硬件高度同质化,所以大家比价格。当年小米把价格打到底线,逆袭所有国产厂商,成为第一。最近几年,国内厂商都在学小米,但这不是想学就能学成的,企业基因不同。所以,我坚持到乐视来,乐视本身就是互联品牌,不需要转型。我认为乐视在红海里有三板斧,第一板斧要做个好硬件,第二板斧要懂得互联思惟,第三板斧要有极致性价比。

新京报:乐视会解决用户的哪些痛点?

冯幸:体验。好产品不是简单的好硬件,好UI,还要易用。

乐视要做生态,就是延续为用户提供生态服务,不仅如此我们还提出交会员费减免硬件价格的政策,支持零元购机,乐视实际上成为生态服务运营商。生态销售之时,是为用户提供服务的开始,而且我们会提供超值的服务。

新京报:也不尽然,现在厂商都很重视体验和服务。

冯幸:第三方软件下载方便,界面好用,这是一种体验。这些是建立在系统软件的研发设计基础上,总的来说是大的UI概念。但里的大部分运用都不是厂商的,大型应用都是第三方的。这就是现在行业的格局,即便是有些体验,也是在拼价格。

新京报:乐视商业模式的护城河有多深,其他厂商很难跨越吗?

冯幸:用量产本钱定价,这一点是其他厂商难以逾越的护城河。乐视以生态、内容和服务作后盾,这样的商业模式才能支持乐视长期按量产成本定价。

【谈商业模式】

靠持久的生态服务来赚钱

新京报:看到你最近在微博上@雷军,说本钱定价的事。乐视和小米有什么不一样?

冯幸:当年雷军推出小米时,性价比的确很震撼。我当时也不明白,怎样能这么便宜。我立即让供应链拆机,供应链说他们也完全可以做出跟它一样的本钱,问题在于企业能不能按本钱定价。现在看,小米就是一开始赔钱(而已)。现在你可以问一下雷总,小米一年出货6000万部,硬件挣钱不?小米的理念是为发烧而生。乐视是要让所有人都能够以普惠的价格拿到旗舰的智能,并且有生态服务。

新京报:你认为成本是什么?

冯幸:我们都已把产品的量产本钱和Bom单全部公布了,而且正在打擂,欢迎友商来参加,一块晒给用户。

新京报:连雷军都没能坚持永久硬件不赚钱,乐视要发展壮大,如何保证资金供应?

冯幸:乐视不靠硬件挣钱,不表示乐视永远不挣钱。乐视靠甚么收入?靠应用和服务,也就是所承载的乐视独特的内容、应用和衍生的服务。这就是乐视生态。

新京报:具体怎样赚钱?

冯幸:首先,有全屏影视会员费,可享受乐视全部的影视内容版权资源。另外,乐视内容会衍生很多服务,比如看演唱会直播,用户需要交钱;如果用户想去现场看,我们有票务系统,一键搞定,但也要收费。由于乐视的硬件性能和整个云平台的传送和分发的能力,能让用户如临现场,体验会很好,流畅不卡顿,包括我的音响。我们还会运营很多产品,壁纸、主题。这些足以保证乐视有长时间收入。

对于用户而言,为优良的内容和服务买单,这类习惯正在形成。

新京报:除了三板斧、生态内容服务外,乐视还有哪些杀手锏?

冯幸:硬件免费。会员机用户每多交一年全屏影视会员费,硬件减300元。

新京报:视频内容很耗流量,在流量方面会有进一步动作吗?

冯幸:如果用户买了乐视的会员,就会获赠每月最高6G的定向流量。不同地区的不同运营商,会有不同的政策。

新京报:总理都说现在流量太贵。这无疑会增加乐视本钱,算下来,一个会员用户乐视其实赚不了多少钱,搞不好还会亏。乐视怎么持续发展?

冯幸:乐视的理念是用户至上,赚钱的方法一定能找到但一定要先让用户爽。靠忽悠是骗不了用户,用户会自己判断。

【谈加盟】

两次会面就做出决定

新京报:去年乐视遇到很大的麻烦,你在那个时候加盟乐视,是怎样做这个决定的?

冯幸:我去年加盟乐视时,乐视股价连续跌停。第一,我深信乐视生态战略有很强的生命力,可以抵消现实一些负面。第二,我承诺要加盟,就要去履行。

新京报:贾跃亭是怎样说服你的?

冯幸:我与他只有两面之交。但我们在乐视生态战略上有高度共鸣,所以第二次见面后,我就决定要来。

新京报:相信以你的层级跳槽乐视做会遇到很多阻力,自己也会做权衡,万一失败了怎么办?

冯幸:我主要看战略层面,看一些原则性和趋势性的事。我认为方向对了,很多具体问题都可以迎刃而解。

新京报:很多在成熟跨国企业的管理者会觉得互联公司的管理不完善。你在乐视是否也有同感?

冯幸:当然,来了以后我就发现,乐视是一家有极强生命力的公司,但在管理基础上有很大的提升空间。如果乐视的管理基础能像成熟大公司那样,乐视未来不可限量。通俗的比喻,乐视的战略是核弹级的,但目前乐视的战果,刚体现出迫击炮弹的水平。

新京报:你认为乐视核弹级的战略,应该匹配什么水平的成果?

冯幸:乐视除了有不断创新的能力外,我们还有强大的执行力。乐视现在是一家千亿人民币市值的公司,我们认为未来乐视将成为一家市值千亿美元的公司。相比行业的部分传统500强品牌,乐视市值相差无几。

【谈生态】

正研究如何在海外落地

新京报:你的老东家一直把拿各种第一作为目标,乐视是怎么评估终究的目标的?

冯幸:最终目标是到第一阵营。太量化的事,我现在还不方便说。乐视移动的愿景是要成为一家有价值的,有足够大市值的互联公司。我们给自己的定义是一家产品、技术和创新驱动的移动互联公司。至少今天要成为一家千亿人民币市值的移动互联公司。

新京报:你说乐视是产品技术驱动的,去年小米因知识产权问题海外遇阻,依照乐视的模式,仿佛很难有足够的利润来支撑研发投入,怎样保证品牌的创新呢?

冯幸:有生态整体的支撑,研发投入不会减,只会增加,研发团队现在就破千人了。另外,乐视同步也启动海外业务,我们正在研究乐视生态在海外如何落地。

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